성과관리에서 검토해야 할 사항(FAQ)

미국은 대체로 보스(Boss)의 평가로 끝이 납니다.
진급과 연봉도 보스의 평가에 따라 좌우됩니다.
평상시에는 이름을 부르고 수평적인 것 같지만 미국의 평가는 오히려 무서운 측면이 있습니다.

우리나라는 대체로 팀장이 팀원을 1차로 평가하면 2차로 본부장이 한번 더 합니다.
심지어 3차까지 있게 됩니다.
그래서 1차와 2차 평가 지표를 구성하고, 평가비율도 배분해야 합니다.
복잡하지만, 우리의 기업문화가 이러하니 성과관리시스템도 이를 반영해야 합니다.

★ 아라인에서 1차-2차 평가비율 문제를 해결하십시오.

GE의 잭웰치가 상대평가로 우수사원을 우대하고 저성과사원을 퇴출하는 제도를 만든 후
우리나라의 많은 기업이 S-A-B-C-D의 5단계 상대평가를 많이 채택했습니다.
많은 경우 KPI 달성상황에 따라 조직을 평가한 후 조직별 S-A-B-C-D의 상대평가 갯수를 지정합니다.

예를 들어, 영업1팀의 KPI가 S등급이면 S가 많고, C/D등급을 감소합니다.
팀원이 통계적으로 의미를 가질 정도로 있으면 배분이 잘 되는데요.
인원이 10면 미만이면 배분이 수학적으로 잘 안됩니다.
성과관리시스템에서는 미리 배분을 할 수 있도록 준비되어야 합니다.

★ 아라인에서 등급배분 문제를 해결하십시오.

절대평가 역시 전통적으로 많이 해온 방법입니다.
평가를 후하게 해주는 조직과 평가를 엄하게 하는 조직이 있어서 차이가 발생하는데 문제가 발생합니다.
영업1팀은 평균 90점이고, 영업2팀은 평균 70점이라고 할 때,절대점수로 하면 영업2팀이 불리해집니다.

결국 평균을 조정해야 합니다. ★ 아라인에서 이런 문제를 해결하십시오.

많은 회사가 평가를 연 1회 합니다. 평가가 어려운 과정이거든요.
그런데 연 2회 하는 회사도 많습니다.
당연히 상반기 평가와 하반기 평가를 합산해야 합니다.
그 사이에 조직도 변경되었고 직무도 변경되었습니다. 어떻게 해야 할까요.

결국 주요 직무도 정해야 하고, 주된 조직평가도 정해야 합니다.
쉽게 평균으로 할 수 있겠지만요. ★ 아라인에서 이런 문제를 해결하십시오.

평가는 대체로 조직을 따릅니다.
팀원은 팀장이, 팀장은 본부장이, 본부장은 부문장이 합니다.
그런데, TFT는 누가할까요. 특별업무를 수행한 임직원도 있습니다.
이럴 때에는 조직을 따를 수 없습니다.

결국 특정인은 특정인이 평가하게 해야 합니다. ★ 아라인에서 이런 문제를 해결하십시오.

평가는 대체로 조직을 따릅니다.
어떤 경우는 어떤 일을 하느냐에 따라 평가를 하기도 합니다.
즉, 직군별로도 하고, 정규직, 계약직으로 합니다. 팀원과 조직장의 평가를 다르게 할 수도 있습니다.

결국 평가프로세스를 각각 수립해야 합니다. ★ 아라인에서 이런 문제를 해결하십시오.

많은 회사가 KPI와 MBO를 혼용하고 있습니다.
정확히는 KPI는 Key Performance Indicator로 조직의 성과를 평가하는 것이고요.
MBO는 Management By Object로 개인을 평가하는 것입니다.
두가지 모두 목표를 설정하고 목표대비 달성정도를 측정하는 것은 동일합니다.
이때 중요한 것은 KPI가 MBO에 영향이 있다는 것입니다.

조직의 KPI를 개인의 MBO로 내려주어야 하고, 조직의 KPI에 따라 평가등급의 배분이 이뤄져야 합니다.

KPI와 MBO 유기적으로 결합되어야 합니다. ★ 아라인에서 이런 문제를 해결하십시오.

많은 회사가 업적과 역량을 종합하여 금전적, 인사적 보상을 시행합니다.
즉, 연봉을 인상하고, 승진을 시켜주는 것이죠. 이 둘의 평가비율도 정할 수 있어야 합니다.
한편, 조직장은 역량과 리더십으로 선정하는 것이 바람직할 수 있습니다.

평가의 설계는 크게 업적과 역량으로 나뉘고, 조직장의 경우는 리더십으로 할 필요가 있습니다.

회사마다 각기 다른 평가 기준을 시스템때문에 변경할 수 없습니다.
★ 아라인에서 이런 문제를 해결하십시오.